阿里急寻狼性文化张勇急治“大公司病”
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阿里的狼性文化，为其在互联网时代打下了电商的王座。随着时代更迭，更大的王朝疆土，让阿里变得庞大且笨重。
3月28日，阿里巴巴集团（下称“阿里”）董事会主席兼首席执行官逍遥子（张勇）发布全员信《唯有自我变革，才能开创未来》公布了阿里新一司治理变革方案。
根据方案，在阿里巴巴集团之下，将设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司。业务集团和业务公司将分别成立董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，阿里巴巴集团则将全面实行控股公司管理。
张勇的思路是，“阿里一拆六就是孩子大了，还是要走出去，去独立面对市场。阿里巴巴集团更像一个大底座，来给他们做好支撑。”
一系列消息，也让阿里股价应声而涨。市场似乎也在期待阿里的变革。而这一次被称为“史上最大变革”的方案，能够真正帮助阿里医好病症？面对市场更多的挑战，各业务线又能否重拾狼性？
事实上，当一家企业发展到一定地步，就会患上大企业病。虽然企业规模、业务、团队数量变得庞大，使其看上去坚不可摧。但事实上，随之而来的还有臃肿的身材、放缓的增速、效率锐减的创新。
一旦业务单元增多到复杂，一项创新的诞生、一个idea的成型就会异常缓慢。每一个业务流程、审核、批准，都在制造“客观因素”，加之人的推诿，逐渐使企业失去活力。
在互联网早期，阿里凭借狼性的冲劲杀出了一片电商天地，但如今，拼多多、京东、抖音从不同的山脚下已经逼近山顶，且各持不同的绝招。阿里虽然庞大，但并非坚不可摧。
作为阿里当前的领头羊，张勇早有所反思。也正是如此，在2020年时，阿里实行经营责任制改革，2021年划分四大业务板块。如今，拆分为“1+6+N”皆是为了抛下大公司病，通过更敏捷的组织，让阿里发展重回创业时代。
“1+6+N”组织变革中，“1”指一个阿里巴巴集团，“6”指阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱六大业务集团，“N”则指旗下多家业务公司，如阿里健康、高鑫零售、盒马等，以及阿里未来可能新创设或投资的公司。
此次调整后，六大业务集团和多家业务公司的CEO，都将对各自的经营结果负责，张勇说，“让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快，是本次变革的初衷和根本目的。”
值得关注的是，在这一次变革之后，阿里将全面转向控股平台，未来业务单元发展中，将以股东的身份参与，而不再是顶层领导模式。
从阿里巴巴发展历程来看，组织的深度调整在不断激发重大技术和业务创新。比如，2011年一个淘宝变为“三个淘宝”，长出了天猫。
2015年，张勇在设立 “大中台、小前台” 战略时，目的就是为了应对电商行业整体的线上增速连年下滑。为了在线下探索，保持前线业务部门的灵活自主，防止“重复造轮子”的资源浪费，中台战略是解决这一问题的重要路径。
张勇希望建设统一的技术架构、产品支撑体系、安全体系、服务体系，来支撑阿里多种多样的业务，既能让“做决策的人听到炮火”，又通过技术中台、数据中台等避免了基础设施的重复建设。
到了2021年，阿里开始推行多元化治理结构下的经营责任制，从中台战略升级为多元化治理，业务总裁承担起小CEO的职能。
这一时期，阿里内部的模式是：集团CEO逍遥子需要直面近20余位事业群总裁。按照阿里当时的决策流程，事业群财政、人事、业务战略等诸多事项都需要逍遥子审批或定夺。
于是，这一次的改革，更加彻底，阿里直接退出一线、顶层管理，让业务负责人，领头打仗。一切都是为了更强的战斗力。
这场被称为“史上之最”的变革带来的积极影响，除了缔造更加敏捷的组织，还有一个非常标志性的变化——权力的释放。
过去，阿里的业务单元领头人并不能算为一把手，他们还有各自的汇报对象。如今，通过变革，阿里作为董事会成员——是董事、是股东，但绝非业务领导。
这种变化下，具体到人员，云智能集团由张勇兼任CEO；淘宝天猫商业集团由戴珊任CEO；本地生活集团，俞永福担任CEO；菜鸟集团，万霖担任CEO；国际数字商业集团，蒋凡出任CEO；大文娱集团由樊路远任CEO。
过去，他们不用担心体系和制度，现在，人员、薪资、激励都可以被推倒重建。但前提是业务自负盈亏。
A面是，能力强者上，能力弱者自然淘汰；B面是，通过权力的释放，实现业务独立，提高业务的内部效率。
过去，阿里云一个被诟病的短板就是区域和行业很难协同。自从蔡英华入主后，已经组织了多场扩大规模的战略会议。蔡英华传递了清晰的作战策略，主要就包括要释放组织的生产力，区域和行业协同要加速循环起来，合纵连横，给更多人机会，保持组织活力。
事实上，区域和行业交叉的问题在于协同效率，需要强组织力保障，最理想状态是行业解决方案能够满足客户需求、并超越客户需求。
而在蔡英华的调整中，设立了行业解决方案研发部，贴近技术产品，对产品和解决方案的孵化、标准化负责；还设立了行业解决方案销售部，贴近客户需求，负责前端市场的需求消化和传导。
如今，通过释放的权力，各业务线成长为业务集团，负责人能够大刀阔斧的进行革新。将过去冗长的汇报路径变短、变快。
事实上，这并非阿里独创。比如联想体系就用了这一方法，联想控股作为控股股东，旗下还设有联想创投、君联资本等投资机构，还有联想集团、联泓新科、佳沃集团等产业集团企业。
而在互联网领域同样也有了先行者——京东。目前，京东旗下拥有京东健康、京东物流、京东数科等上市公司或独角兽项目。
这些先行者给了阿里一个参考。通过拆分业务，阿里旗下当前的业务单元成为集团控股企业，从某种意义上，相当于再创业。这样一来，业务负责人的权限更大，也能更加敏捷的针对市场动态做出决策。
为了这一路径的实现，阿里也铺垫良久。比如，从原来的headcount管理，改为过去两年全面薪酬总包管理。
就像张勇说的“要自己承担责任，自己做选择，而不是说‘缺资源，问集团要’‘缺这个东西，听集团的’，等靠要的思想会下降，主动性会上升。”
变革，总有痛处。对于阿里人而言，接下来集团以及业务线的相关调整，将是一次“巨震”。不过，对于一些业务单元，新的希望已经走来——独立IPO。
如果在阿里内部，业务的成绩仅仅体现在年终的业绩报表的一行数字上，但变革后，能赚钱的项目，就有希望完成独立上市。
在内网问答中，张勇也回答了这一点：“融资上市本质上就是市场检验，大到机构小到个人散户，愿意来认购你的股票，说明你的业务就做好了，你受欢迎。这比打3.5分，打3.75分，打3.25分，要有力得多。事业是不是成功，不是靠绩效来考评，是靠市场来检验。”
阿里对业务的放权，给各大业务集团独立面对市场，也给阿里带来了多个业务公司独立IPO的可能性。
有人说“拆分上市”是把鸡蛋装进不同的篮子，有利于分散风险，也有人说，国内企业乃至亚洲企业则喜欢在一大盘子里把各个鸡蛋都打造的金灿灿的。还有人说，企业的拆分有利于旗下高增长业务获得更高的估值。
2020年投资者日期间，时任阿里巴巴集团CFO武卫公开表示：“根据分类加总估值法，市场对阿里巴巴集团总体业务中的诸多业务板块并未赋予应有的价值，无论是核心商业中的新业务，还是云计算，以及在被投资公司中的股份价值，这些并没有计入阿里当前应有的市值内。”
目前，阿里旗下的高鑫零售、阿里健康、阿里影业都已独立上市。在变革后，谁是下一个上市的企业？内部、外部都在期待。
于业务单元而言，这是独立成长，个人实现财富自由最短的路径；于阿里而言，也急需要更高估值体系的新价值动力。
去年3月，京东集团旗下京东工业宣布完成B系列优先股交易，总额3亿美元。这是刘强东收获的又一个超级独角兽。至此，京东系迎来四家上市公司京东、达达、京东健康、京东物流；还有包括京东工业、京东科技、京东产发在内的三个独角兽。
“今天我们坐在杭州，很难想象在东南亚，应该怎么面对瞬息万变的市场环境，快速响应竞争对手的行动。”张勇在内网回应。“这个背后也解决了一个根本性的问题：大家不是为了完成绩效聚到一起，而是共同做一项事业。事业是不是成功，不是靠绩效来考评，是靠市场来检验。”
市场对于阿里的变革抱有期待，这或许将给所有互联网大厂带个头，对于都在寻求降本增效的大厂们而言，把企业“放出去”，或许才能“收回”更大的价值。
张勇（逍遥子）：确实，这次变化之大，是阿里24年的发展历史上是前所未有的，是生产关系变革最剧烈的一次。
今天的阿里巴巴，多个业务覆盖不同的领域，有的是消费者业务，有的是文娱类，有的是物流，还有了阿里云、平头哥，以及to B相关业务，包括环路化新公司瓴羊，等等。
对内，我们希望能够让这些公司真正面向市场，真正从顶层生产关系入手释放组织活力，让组织加速，让决策加速，让市场响应加速。对外，面对市场竞争的时候，业务能够变得更敏捷。同时也让员工心态有所变化，真正走向为自己的业务而战，为自己所在的领域而战。我想，这是我们生产关系最重要变革的一个基础。
2015年我们提出了中台战略，随之带来很多优势，现在很多核心能力都是基于“大中台、小前台”而来。今天，这样的生产关系需要转换。为了让组织跑得更快，更好进入每个主营业务，让每个业务形成闭环组织。这个生产关系变化之剧烈，挑战之大，前所未有。
张勇（逍遥子）：我今年开始的时候跟大家说了一个“进”字，公司要往前进展。我信里也讲到了，生产力的发展创造离不开生产关系。这个变化是我们这些年，尤其是2020年以后，一系列组织治理方式变革水到渠成的结果。
在过去几年经营责任制、环路治理上，我们做了很多铺垫工作。比如，从原来的headcount管理，改为过去两年全面薪酬总包管理后，所有的管理者思考方式就不一样了。对很多已经环路化的公司来讲，已经慢慢习惯了这个变化。因为他要自己承担责任，自己做选择，而不是说“缺资源，问集团要”“缺这个东西，听集团的”，等靠要的思想会下降，主动性会上升。
我们现在定“1+6+N”，“1”就是一个阿里巴巴的上市公司主体，这个不会改变。6个大的业务集团，从0.5层变成线层组织，为自己业务负全责。同时，实行每个业务集团、业务公司董事会领导下的CEO负责制，核心班子必须更好思考怎么面对市场的问题。
今天我们坐在杭州，很难想象在东南亚，应该怎么面对瞬息万变的市场环境，快速响应竞争对手的行动。我们在不同的领域，每个业务的周期是不一样的。像今年淘宝已经20年，而新的业务像夸克、瓴羊、钉钉等，分别在不同的周期里面。他们都很容易在市场上找到对标对象，他就应该按照这样的思维逻辑来思考他的业务规划，而不是说所有问题都围绕着它是阿里巴巴集团大家庭当中的一员展开。
今天我们有底气跨出这历史性的一步，让组织变得更简单、更敏捷，还是要从头部入手。孩子大了还是要走出去，要独立面对市场，这个我们来给他们做好支撑。无论是基于我们过去的积累，还是从市场客观需要，都必须要走这一步。
张勇（逍遥子）：其实，我们旗下的每块业务都是阿里巴巴投资的对象，只不过原来养在自己家里，现在让他们独立面对市场，跟我们要做外部的投资是一样的。所以从这个角度上，集团运营的重心会发生变化。
未来集团的同学都要从这个角度来重新来定位自己的工作，定位自己的职能。这个变化非常巨大。未来，我们会去强化每个业务集团的品牌，让团队对这些品牌产生归属感，让客户跟这些品牌产生联结，阿里巴巴集团更像一个大底座，做好支撑。
第二：愿景。我们还是希望阿里走出去的每个业务都能活102年，做102年的好公司。102年和好公司这两件事情，应该是我们大家共同的追求。我想，好公司代表了一种社会责任，102年代表了我们必须持续创新，才能活到3个世纪。这两条是我们的底线，希望能够坚守。
当然，因为不同类型的业务性质不一样，团队气质不一样，文化特质也会有明显的差别。今天，在云谷园区的阿里云的工程师文化，和在北京望京的我们的优酷、影业同学的文化，已经有不同的文化气质，今天必须面对这个现实、正视这个现实，并且大方地去接受这个现实，鼓励多元化。所以在价值观这一层，会更多的走向多样。
前几年我提八个字：敏捷组织，简单文化。通过这次改变，真正的把前面四个字从顶层往前走一大步，但后面四个字从简单文化，改成多元文化，我们要接受多元文化。
Q：你在员工信里提到“具备条件的业务集团，保有融资上市的可能性”。这句话应该怎么理解？具备什么样的条件就可以呢？
张勇（逍遥子）：我想，大家对这句话都会非常关注。今天阿里巴巴作为一个整体上市的公司，有多样性的业务。纵观全球的大型的上市公司，有的体量比我们大；但业务如此多元多样、跨度那么大的，很少。从这个角度来讲，多样性的业务，与其放在一个锅里、一个上市载体里端出去，还不如到了市场接受的条件，就果断地让他们单独面对资本市场，成熟一个，上市一个。
上市不仅是上市本身，也是独立面对市场的更高要求。我们希望能够出来若干个上市公司，而若干家上市公司下面经过几年又能够再生儿育女，分出来更多上市公司。这样，我们业务才算走向繁荣，才能解决一代又一代的员工“为谁而战”的问题。我们希望大家都能为自己而战，为自己所奋斗的事业而战。
融资上市本质上就是市场检验。大到机构小到个人散户，愿意来认购你的股票，说明你的业务就做好了，你受欢迎。这比打3.5分，打3.75，打3.25分，要有力得多。
这个背后也解决了一个根本性的问题：大家不是为了完成绩效聚到一起，而是共同做一项事业。事业是不是成功，不是靠绩效来考评，是靠市场来检验。
客户第一，员工第二，股东第三，这句话是不变的。真的能为客户创造价值、为员工创造价值，股东就会喜欢，市场就会喜欢。最终市场是金钥匙，用市场来检验。
张勇（逍遥子）：这是很好的一个问题。我想，这次的变化如果用一句话就是：公司大了以后，与其通过各种方式来鼓励大家协同，不如真正用市场方式来双向选择。
当然在这个中间我们会定一些底线，比如上市公司合规的要求，财务报告制度、财务准则、上市合规的要求，必须要满足。在此之上，我们更希望用商业规则、商业协议来实现合作。比如A公司正在用B公司的服务，如果B公司的服务好，将来他就继续用。
最近这一段时间，我们在梳理各个业务之间的协作关系。还是强调大家能够把互相的合作关系，以法律协议的方式固定下来。不能人一换，想法就变。为什么？有违约责任。在内部我们要形成这样一种严肃认真的关系。而不是，说的时候很好，一碰到问题，就发生扯皮的事情，再靠组织来协调。这个太没有效率，这个要改变。
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